Cet article est composé de trois parties :
Début janvier 2018, j’évoquais dans l’article de la digitalisation à la transformation de la fonction formation (1/3), les nouvelles compétences de la fonction formation et développement des compétences pour contribuer à la transformation du métier et aller à la rencontre des attendus des clients internes et du business.
A nouvelles compétences, nouveaux rôles !
La transformation de la fonction formation est en marche
A une demande business du type : « notre objectif cette année est d’améliorer notre satisfaction client de X%………. », une réponse directe, sans prise en compte du contexte et des enjeux, du type « oui on peut mettre en place un parcours pour former à la relation client…. ». C’est ce que j’appelle de la prise de commande, et, de mon point de vue, ce n’est plus envisageable. Aujourd’hui, au sein des départements RH et équipes formation, je vois deux rôles se dessiner. Un rôle de gestion centré sur les plans annuels de formation, les financements, la mise à jour de catalogues, le respect de la réglementation, la veille sur les nouvelles modalités de formation, le dialogue avec les partenaires sociaux…..Un second rôle de partenariat axé sur une connaissance fine des métiers et du business de l’entreprise, la recherche d’impact, de conseil, d’accompagnement des business unit dans leurs défis quotidiens.
Le premier nouveau rôle que je vois poindre est sans aucun doute, celui de consultant interne. La posture du Consultant basée sur la découverte des enjeux, de ceux qui empêche son client de dormir la nuit, est une nouvelle proposition de valeur vers laquelle la fonction doit tendre. Le consultant interne analyse la performance, identifie les freins, points faibles, barrières pour atteindre le niveau de performance attendu et finalement proposer une solution en ligne avec l’état de performance désiré. Cette solution comprendra, un programme de formation, mais pas que, des recommandations feront (peut-être) apparaître d’autres actions à réaliser, avant, après, en tout cas complémentaires à la conception, l’investissement et la mobilisation autour d’un parcours de formation. La fonction évolue d’une approche réactive (« patch » ou « rustine »), à une approche proactive, basée sur un travail d’analyse et co-construction plus profond, durable et mesurable.
S’en suit un travail, bien maitrisé, d’architecture, d’ingénierie de formation qui sera conçu en ligne avec les objectifs de performance, l’appétence des « clients finaux » par rapport à la formation et les modalités d’apprentissage, d’expérience, de simulation, mise en situation, collaboration, partage de connaissances…. qui existent aujourd’hui. Ces propositions sont bien entendu à co-construire et valider avec son client avant de passer à la conception d’un prototype. A ce stade, il me semble important d’évoquer l’User Interface et l’User eXperience (UI/UX). Historiquement réservé aux jeux vidéo, cette expertise s’étend au web pour la conception de sites internet, pour engager, impliquer, fluidifier, faciliter l’évolution du consommateur dans cet environnement. Ces consommateurs (vous, les « apprenants » en ligne, moi) sont parfaitement habitués à ces techniques de conception de sites web. Il est important d’intégrer (le plus en amont possible) ces techniques dans les développements de modalités pédagogiques en ligne.
Autre rôle clé, dont on ne cessera jamais de poser comme levier de succès, c’est le responsable de l’implémentation du programme. C’est un rôle que l’on peut comparer à un réalisateur, garant de la création des conditions de succès du programme. Il assure la conception et la mise en œuvre des plans de communication, de mobilisation des managers, d’animation de la communauté (qui doit intégrer la curation de contenus) et préparer le terrain du tracker.
Le tracker, responsable du plan de mesure du programme, qui va collecter, analyser, mesurer l’impact du programme. La mesure du programme va prendre en compte les données habituelles, taux de connexion, quiz de connaissance amont/aval, temps de connexion, présence….. mais elle doit aussi s’effectuer aux cotés des managers et des collaborateurs sur un temps plus long, lié au plan d’actions mis en place pour atteindre la performance attendue, qui encore une fois, ne dépend pas que de la formation mais bien d’un ensemble d’actions ayant le même objectif.
Ces rôles peuvent être organisés de façon séparés et complémentaires au sein d’une équipe ou concentrés. De mon point de vue, le point de vigilance est de bien respecter les terrains d’expertises et éviter, dans la mesure du possible, de tout mettre sur une même tête, qui serait contre-performant.
