L’environnement, dans lequel évolue l’entreprise est volatil, incertain, ambigu, rapide toutes les conditions qui amènent, la fonction support du développement de l’humain, à l’agilité et à la performance pour apporter la qualité de support attendu aux « premières lignes ».
Learning consulting vs Performance consulting
La fonction formation et développement des compétences doit se (re)connecter au business, l’écouter, comprendre finement les métiers dans leur quotidien, et aligner ses échanges et sa compréhension aux enjeux et objectifs de son client. Il me semble indispensable, pour les fonctions RH et Formation, de s’acculturer à ce que nos amis anglo-saxons appellent le business acumen c’est-à-dire, développer une culture aiguisée du business. Les bénéfices de cette culture tiennent dans la capacité à développer un même niveau de dialogue avec les opérationnels et la compréhension de leur environnement permettra également d’acquérir une légitimité vis-à-vis de leurs interlocuteurs.
Pour cela, la fonction du développement des compétences doit ouvrir ses chakras, ou tout du moins, ses portes à des profils plus business. Cette démarche-là, fait partie d’un nouvel état d’esprit, plus entrepreneurial, qui se marie bien avec le business acumen. S’ouvrir, s’adapter, anticiper, prendre des risques (mesurés) seront les étapes nécessaire à la transformation. Depuis au moins 5 ans, des observateurs et instituts, communiquent sur les compétences du futur qui permettront à l’ensemble des actifs, actuels et futurs, de s’adapter aux changements. J’apprécie tout particulièrement l’infographie de l’Institute For The Future qui combinent six changements moteurs au développement de onze compétences. (il y en a bien d’autres).
Vers une organisation orientée Performance
Je souhaiterai partager, deux exemples qui me semblent appropriés à une organisation orientée performance. Le premier cas est une organisation intégrant une équipe « Excellence Opérationnelle » au sein du siège Europe hébergeant l’équipe L&D, la Sales Force Effectiveness, les Business Analysts, la Digital innovation, la Customer Centricity, le Pricing. On y retrouve une équipe de consultants experts, transdisciplinaires, responsables d’un ou plusieurs pays. En tant que responsable pays, le consultant se positionne en Business Partner vis-à-vis du patron de pays et des directeurs de BU. Il collecte les demandes et se positionne en chef de projet en binôme avec l’expert des problématiques identifiées. En tant qu’expert, le consultant est l’architecte des solutions aux problématiques remontées par le responsable pays. Cette organisation a permis de fluidifier la résolution de problème, dont les résultats sont systématiquement articulés sur des objectifs business mesurables (rentabilité, parts de marché, chiffre d’affaires, notoriété…). La définition de ces objectifs en amont du projet sont clés pour la priorisation des solutions à apporter et des budgets à mobiliser.
Le second cas, se déroule au sein d’un des leaders mondiaux de la grande consommation. La DRH Europe a proposé de détacher une équipe de deux personnes du Learning & Development directement au sein d’une BU stratégique et cœur de métier. Le reste de l’équipe L&D restant rattachée à la DRH pour toutes les compétences support et transverses. Cette organisation est au début de cette initiative et je trouve que c’est une option très intéressante à deux conditions que :
- les deux personnes du L&D détachés utilisent un process de Performance Consulting (vs Learning Consulting) en réalisant un diagnostic, identifiant l’état de performance actuel et attendu en mesure l’écart, situant les causes, freins, points faibles, barrières à l’atteinte de la performance avant de proposer une solution. Une nouvelle posture incontournable pour développer une approche proactive (vs réactive).
- ces deux personnes gardent un contact régulier avec leur pairs sur les compétences transverses afin de ne pas séparer ces compétences « soft » du « hard ».
En conclusion, j’invite les acteurs du développement des compétences, qu’ils soient RH, Formateurs, à repenser leur proposition de valeur, et renforcer son équipe avec des compétences orientées performance et se réorganiser pour apporter un support agile orienté performance aux opérationnels.
