Cet article est composé de trois parties :
Depuis 2006, tour à tour conceptrice d’offres, digital learning lead, responsable du développement, je vis, avec un intérêt intact, la digitalisation de la formation et la transformation du métier.
J’accompagne le changement dans les organisations, j’assiste à l’intégration des nouveautés technologiques, évolutions pédagogiques, évolution de la réglementation, adaptation aux besoins des directions opérationnelles en recherche d’impact et de performance. La formation est à un tournant et doit se positionner comme un levier de transformation, d’accélération, d’adaptation de l’entreprise, à un environnement incertain, mouvant, volatile (VUCA).
La formation est à un tournant
La formation s’est adaptée et a adopté la technologie dans son métier pour répondre à des enjeux de réduction de coûts (directs et indirects), de temps utiles de mobilisation des collaborateurs, d’expérience de formation… et pourtant, les attentes des business units se font plus fortes pour aller au plus près de leur enjeux quotidiens. Combien de fois j’entends dire, « mon équipe part en formation mais on a pris 6 mois dans la vue… » ou encore « ce n’est pas le bon moment, nous sommes en plein… » Le métier continue sa mue, entamée depuis le début de la digitalisation et nous sommes au milieu du gué.
Les enjeux d’obsolescence accélérée des compétences, de mouvance du paysage de l’entreprise (qui demande plus d’adaptation et d’anticipation), l’entreprise apprenante, sont autant de défis qui sont sources d’opportunités pour la formation. La fonction formation et développement des compétences doit se transformer pour accompagner ses clients internes dans leur besoin de performance quotidienne et répondre aux défis de leur environnement. Comment ? Avec une approche centrée business performance, impactante et sans oublier, surtout, les utilisateurs.
À nouveaux défis, nouvelles compétences
Pour répondre à l’atteinte de ces nouveaux défis, la fonction formation et développement des compétences doit s’ouvrir et s’acculturer au Business qu’elle sert. Un défi parmi d’autres est de faire coïncider un objectif de performance de la satisfaction client avec un plan d’action reposant sur une analyse, une compréhension du business et une prospective de l’évolution des compétences.
La « prise de commande » ne suffit plus. De nouvelles compétences doivent venir nourrir et enrichir le métier telles que :
- l’analyse des enjeux des clients (plus que des besoins) afin d’identifier les attendus en termes de performance et d’attentes des objectifs,
- la veille d’informations pour réaliser des recommandations d’évolutions de compétences et des métiers et nourrir les orientations stratégiques de l’entreprise,
- la conception et développement agile de parcours, centrés utilisateurs (UI/UX), en mode PoC (Proof of Concept), donc une accélération des livraisons de façon itérative et basées sur l’amélioration continue,
- l’analyse des données, et mesure des résultats et de l’impact sur le business pour reboucler avec la vision, mission de la fonction formation et développement des compétences.
Cela, sans se départir des fonctions historiques d’architecture de parcours, conception pédagogiques et d’obligation et gestions administratives.
Bien entendu, cette approche se réalise dans le partenariat et la co-construction. Les clients internes doivent être amenés à s’impliquer, à être présents en comité de suivi. Ils seront invités à « ne pas lancer leur commande » et attendre qu’on leur présente le résultat.
D’ailleurs, je conclurai cette première partie avec une citation de Peter Drucker : « Le plus grand changement dans la culture d’entreprise est sans doute la croissance accélérée des relations basées sur le partenariat ».
Quel programme !
